Hasło „strategia błękitnego oceanu” weszło do potocznego języka biznesu. Ma wielu fanów, ale też dużo krytyków. Część osób mówi, że to rewolucyjna koncepcja. Dla innych odgrzewany kotlet. Jak jest naprawdę?

Skąd się wzięły błękitne oceany

Koncepcja błękitnego oceanu jest dziełem dwójki badaczy związanych z prestiżową szkołą biznesu INSEAD: W. Chan Kima i Renee Mauborgne. Na bazie swoich przemyśleń i badań przedsiębiorstw wydali w 2004 r. książkę pod tytułem „Strategia błękitnego oceanu”. Pozycja stała się międzynarodowym bestsellerem – sprzedano ponad 3,5 mln kopii w ponad 40 językach.

W moim odczuciu książka jest zbyt przegadana i brakuje w niej silniejszego osadzenia w twardych danych. Spodziewałem się większego rygoru badawczego, który niezbicie pokaże, że mamy do czynienia z faktami, a nie fajnymi ideami. Tego u Kima i Mauborgne nie znajdziecie. Jest dużo przykładów, ale służą one ilustracji narzędzi projektowania strategii. Dla mnie wada, dla wielu zaleta – dzięki temu mamy do czynienia z pozycją, po którą może sięgnąć każdy bez względu na poziom zaawansowania w warsztacie zarządzania strategicznego.

Na plus trzeba zaliczyłbym samą koncepcję. Krytycy wytykają, że to kolejna książka, która mówi po prostu, że w strategiach trzeba być kreatywnym. Niezależnie od tego, a także raczej wątłej podbudowy badawczej, moim zdaniem trzeba docenić szeroki sposób myślenia autorów. Uważam, że sama idea błękitnych oceanów i proponowane narzędzia mogą być bardzo przydatne praktycznie w każdej branży. Można je wykorzystać do projektowania zmian strategicznych, o czym poniżej. Wydaje mi się również, że wielu krytyków nie zagłębiło się zbyt mocno w proponowane przez Kima i Mauborgne narzędzia – ale tu może jestem zbyt złośliwy 😉

Błękitny kontra czerwony ocean

Na pierwszy rzut oka pomysł błękitnego oceanu jest rzeczywiście dosyć banalny. W odróżnieniu od czerwonych oceanów, są to niezagospodarowane obszary rynkowe, czyli takie gdzie nie ma konkurentów. Jak piszą Kim i Mauborgne, na czerwonych oceanach konkurencja jest tak ostra, że wody są szkarłatne od krwi. Na błękitnych – nie ma żadnej rywalizacji, bo te rynki dopiero czekają na odkrycie. Takie rzeczy wiedzą wszyscy i wydaje się, że nie ma w tym nic specjalnie interesującego. Ale przecież to tylko mała część całej koncepcji.

Autorzy piszą, że są dwa główne kierunki poszukiwania błękitnych oceanów:

• tworzenie rynków poza granicami istniejących branż (czyli zupełnie nowe rynki, które nie istnieją – można powiedzieć, że domena startupów);
• przedefiniowanie granic istniejących branż.

Tej drugiej możliwości wiele osób zdaje się nie zauważać, a właśnie w tym kierunku idą główne narzędzia proponowane w Strategii błękitnego oceanu.

Popatrz od strony klienta i zbuduj nową wartość

Kim i Mauborgne przekonują, że na starych, silnie konkurencyjnych rynkach nie tylko można, ale wręcz trzeba być strategicznie kreatywnym. I nieprawdą jest to, że z tego typu sektorów należy uciekać. Trzeba po prostu poszukać sposobu na odkrycie go na nowo. Wiele przykładów pokazuje, że błękitny ocean może być obszarem schowanym na starym rynku. Modelowym przykładem jest Cirque de Soleil – firma która zbudowała bardzo atrakcyjny biznes w niedocenianej wcześniej branży widowisk cyrkowych.

Kluczowe było zrozumienie, jakie składniki wartości należy klientowi dostarczyć. Tradycyjne cyrki koncentrowały się na dostarczeniu niedrogiej rozrywki. Cirque de Soleil postawiła na widowiska z dopracowaną oprawą, unikalnymi wrażeniami, wysokim poziomem artystycznym i wyższym standardem otoczenia (namiot cyrkowy vs sala teatralna). Inspiracje do wprowadzenia zmian pochodziły z teatru.

Jednocześnie Cirque de Soleil znacznie podniósł ceny biletów. Ta strategia udała się tylko dlatego, że oferta była skierowana nie do malejącej widowni tradycyjnych cyrków, a do zupełnie nowej grupy odbiorców: klientów korporacyjnych i klientów z grubszym portfelem.

6 ścieżek do błękitnego oceanu

Cirque de Soleil to tylko jeden z wielu przykładów, do których odwołują się Kim i Mauborgne oraz inni zwolennicy błękitnych oceanów. To co wszystkie je łączy jest to, że są ilustracją kreatywnego sposobu na przedefiniowanie granic branży. To stanowi klucz w budowie strategii błękitnego oceanu. Autorzy podpowiadają sześć ścieżek, które mogą być źródłem inspiracji do takich kreatywnej rewolucji.

Patrz w poprzek alternatywnych sektorów.

Większość przedsiębiorstw koncentruje się na walce w ramach sektora, w którym funkcjonuje. Tymczasem źródłem inspiracji mogą być rynki, na których sprzedaje się zupełnie inne dobra, z zupełnie innymi funkcjonalnościami, ale realizujące ten sam cel. Cirque de Soleil zainspirował się teatrem. Actimel jest jogurtem pozycjonowanym jako probiotyk.

Patrz w poprzek grup strategicznych. 

Każdy ugruntowany sektor ma swój ugruntowany porządek – są w nim liderzy, pretendenci, niszowcy. Firmy koncentrują się na konkurencji wewnątrz swojej grupy strategicznej, często zapominając o tym, że być może klienci chcieliby oferty, która łączy atrybuty produktów różnych firm. Za ogromnym sukcesem marki Zara stoi strategia umasowienia wielkiej mody. Ubrania mocno inspirowane najnowszymi trendami z wybiegów sprzedawane są w cenie zbliżonej do produktów masowych.

Przedefiniuj łańcuch nabywców. 

Nie zawsze ostateczny użytkownik, jest nabywcą. Zdarza się, że na decyzję o zakupie silnie wpływają osoby z zewnątrz. Kto jest taką jednostką wpływu? A kim jest nabywca? Kto użytkownikiem w naszym sektorze? Dzieci są ostatecznymi użytkownikami dużej części słodyczy. Istnieje cały segment marek słodyczy, które wyraźnie są do nich skierowane. Opakowania są kolorowe, podkreślają element zabawy i często goszczą bajkowe postacie. Tymczasem w większości przypadków zakupu dokonuje rodzic, który może mieć wątpliwości, czy słodycze są zdrowe. Oferta cukierków Nimm2 z hasłem „Łakocie i Witaminy” jest próbą połączenia potrzeb obu grup.

Popatrz na dobra komplementarne.

Rzadko korzystamy z produktów w izolacji od innych. Aby wypić herbatę, potrzebujemy czajnika i kubka. Do słuchania muzyki potrzebujemy odtwarzacza i głośników lub słuchawek. Dla wielu rodziców korzystanie z części usług jest niemożliwe ze względu na konieczność sprawowania opieki nad dziećmi. Sieć Calypso, aby wyjść tym problemom naprzeciw stworzyła w swoich klubach fitness kąciki dziecka pod opieką profesjonalistów.

Przemyśl orientację funkcjonalno-emocjonalną.

Na każdym rynku oferty upodabniają się do siebie. Składają się one z określonego miksu obietnic emocjonalnych i funkcjonalnych. Na przykład fastfoody kładą nacisk na elementy racjonalne: zjesz szybko, tanio i pewnie. Subway przełamał tę konwencję i poszedł w innym kierunku. Postawił na wartości emocjonalne: odpowiedzialność za środowisko i poczucie zdrowego jedzenia.

Patrz do przodu.

Eksperci w każdej branży potrafią dostrzec trendy, które w przyszłość bardzo zmienią ich biznes. Firmy często działają tak, jakby tych zmian wcale nie było widać. Apple bardzo dużo wygrało dzięki wykorzystaniu trendu digitalizacji muzyki. Koniec lat 90-tych stanowił okres upowszechniania się formatu mp3, który dla całej branży muzycznej był synonimem ogromnego zagrożenia. Nikt z branży nie wiedział, jak go zatrzymać. Jobs i spółka jako pierwsi zdecydowali, że nie będą z trendem walczyć, a przyłączą się do niego. iPod z usługą iTunes jest efektem strategicznej innowacji opartej na umiejętnym wykorzystaniu trendu, który był nie do zatrzymania.

Strategia błękitnego oceanu moim zdaniem

Moim zdaniem koncepcja błękitnego oceanu, to bardzo inspirujący sposób myślenia. Jasne, Kim i Mauborgne nie dokonali rewolucyjnego odkrycia naukowego. Zaletą błękitu jest raczej to, że pokazuje jak być kreatywnym strategicznie, bazując na prostych narzędziach, które i tak są w użyciu. Nie musimy przecież szukać zupełnie nowych, innowacyjnych obszarów rozwoju. To bardziej kierunek myślenia o tym, jak definiować rynki, branże i sektory na nowo. A to oznacza, że strategia błękitnego oceanu nie jest przeznaczona tylko dla firm technologicznych, a wszystkich przedsiębiorców i menedżerów, którzy chcą działać kreatywnie.