Struktury organizacyjne to dla dydaktyka kłopotliwa sprawa. Kiedy, poruszam ten temat i spojrzę na studentów – widzę błaganie o litość. Ich oczy pytają: „czy naprawdę musimy się tym zajmować?”. Zupełnie inaczej jest, gdy mówię o samoorganizacjach. Idea struktur, opartych na założeniu, że ludzie sami sobą będą zarządzali idzie z duchem czasów. Trochę mnie to zaskakuje, bo koncepcje takie jak holakracja i organizacja turkusowa są ciągle w fazie eksperymentów. Jeszcze nie wiele wiemy, jak za nie zabrać się w praktyce, a są już pierwsze przykłady porażek.

Po co nam struktury organizacyjne, szefowie i procedury

Gdyby spojrzeć na rzecz racjonalnie, struktury organizacyjne potrzebne są przedsiębiorstwom z dwóch podstawowych powodów. Chodzi o koordynację i kontrolę. Dobrze zrobiona struktura organizacyjna umożliwi efektywny podziała zadań i obowiązków. Skoordynuje działania ludzi tak, że nie będą sobie wchodzić w drogę, a robota zostanie wykonana. Zapewni też przepływ informacji o tym co się dzieje, czyli umożliwi kontrolę.

Praktyka pokazuje jednak, że motywy ludzkie nie zawsze są racjonalne i struktury, które tworzymy są tym skażone. Przecież wielu ludziom istnienie struktur organizacyjnych jest bardzo na rękę. Dzięki szczebelkom i stopniom możemy awansować. Taki awans to najczęściej też podwyżka, ale przecież nie tylko o to chodzi. Jest wielu ludzi, którzy po prostu lubią władzę.

Struktury organizacyjne nie są zatem tylko kwestią z obszaru projektowania efektywnego przedsiębiorstwa. Są one związane z ludzką naturą i odruchami społecznymi. Tradycyjne struktury organizacyjne odpowiadają na te potrzeby. Mniej lub bardziej rozbudowane formy hierarchii oraz formalizacji działań służą bowiem koordynacji i kontroli, a także pozwalają „wyżyć się” tym, którzy mają presję na awans i władzę. Tylko czy naprawdę tak musi być? I jak to się ma do nowoczesnych struktur, w których główną zasadą jest samoorganizacja?

Empowerment – czyli autonomia pracownicza

Wspólnym mianownikiem nowoczesnych struktur organizacyjnych (takich jak np. organizacja turkusowa) jest empowerment. Skrótowo to: wysoka lub pełna autonomia pracowników i decentralizacja. W takim środowisku zależności formalne schodzą na margines. Bardzo często zdarza się, że w nowoczesnych organizacjach występuje brak stanowisk kierowniczych. Ich miejsce zastępują koordynatorzy, których rolą jest usprawnianie, a nie kierowanie. Koordynator odpowiada za przepływ informacji i usuwanie barier w realizacji zadań. Nie posiada jednak władzy w tradycyjnym znaczeniu – nie decyduje o podwyżkach, premiach i zwolnieniach pracowników.

W idealnych nowoczesnych strukturach władza jest rozproszona. Jej źródłem nie jest wola szefa wszystkich szefów, ale kompetencje oraz zaangażowanie w działalność, które wykazujemy. Tworzenie formy hierarchicznej jest zbędne – koordynatorzy wyłaniają się sami lub są wskazywani przez zespół. W takich warunkach sztywne ramy tylko by przeszkadzały, więc należy skupić się na dbania o autonomię pracowniczą. Kierunek jest prosty – zachęcamy pracowników do angażowania się w podejmowanie decyzji i do brania odpowiedzialności za wyniki organizacji. W ten sposób zwiększamy ich motywację i poziom satysfakcji.

Brzmi to bardzo sensownie i atrakcyjnie zarówno dla pracownika, jaki pracodawcy. Jest jeden pewien problem praktyczny. Jak zacząć wprowadzać takie praktyki? Przecież zmiana zawsze wiąże się z pewnym okresem chaosu? Czy są jakieś gotowce, czyli zbiory dobrych praktyk, które można przeszczepić do swojej organizacji?

Holakracja, holokracja – główne założenia

Koncepcja holakracji (czasami także holokracji) w odróżnieniu od koncepcji organizacji turkusowych ma bardzo konkretny charakter. Autor koncepcji, Brian J. Robertson przekonuje, że skazą systemów tradycyjnych struktur organizacyjnych jest to, że skupiają się one na modelowaniu relacji między ludźmi. Tymczasem wystarczy uporządkować zadania, pozostawiając kształtowanie stosunków międzyludzkich samym zainteresowanym.

To dlatego w holakracji podstawowymi jednostkami organizacyjnymi są role, które są grupowane w system kręgów. Zależności są proste, bo role wynikają z zadań realizowanych w organizacji i zmieniają się wraz ze zmianami zadań. Pracownicy mają dużą swobodę w ich wyznaczaniu i zgłaszaniu się do nich. Odbywa się to głównie w drodze wyboru zadań przez pracowników. Osoby, które posiadają odpowiednie kompetencje i wolę rozwoju w danej dziedzinie, po prostu podejmują się danej roli. W efekcie wszyscy pracownicy posiadają wiele zróżnicowanych ról, a ich przypisane ewoluuje w czasie. Zmiany wprowadzane są szybko według prostych i przejrzystych zasad. Władza jest więc rozproszona. Decyzje na poziome ról i kręgów podejmowane są samodzielne.

Role są grupowane w mniejsze i większe kręgi, które łączą obowiązki dotyczące podobnego obszaru (np. marketingu lub wybranego projektu). W ramach jednego kręgu mogą znajdować się mniejsze kręgi (sub-kręgi) i odwrotnie – dany krąg może być częścią większego (super-kręgu). Koordynacja działań między kręgami różnych poziomów jest zapewniona przez istnienie dwóch dodatkowych ról: wiodącego ogniwa i reprezentującego ogniwa. Wiodące ogniwo jest przedstawicielem super-kręgu w pracach sub-kręgu. Reprezentujące ogniwo angażuje się w prace super-kręgu z ramienia sub-kręgu. Brzmi to wszystko trochę sztywno – ale takie były założenia. Pomysł holakracji miał być receptą na łatwe wprowadzenie wysokiej autonomii pracowniczej.

Holakracja – swoboda czy tylko pozory?

Jak to często bywa z koncepcjami w zarządzaniu – na papierze wszystko wygląda obiecująco, w praktyce bywa różnie.  Mimo stosunkowo krótkiej historii holakracja doczekała się już swoich krytyków. Ich głównym zarzutem jest to, że pomysł zbyt mocno koncentruje się na zadaniach i marginalizuje psychologiczne tło funkcjonowania ludzi w organizacjach.

Najgłośniejszym przykładem niespełnionych nadziei związanych z holakracją jest firma Zappos. Ten należący do Amazona, jeden z największych e-sklepów z obuwiem na świecie (ponad 1500 pracowników) ogłosił wdrażanie zasad samoorganizacji już w 2012 r. Jednak po kilku latach funkcjonowania jako holakracja, firma zdecydowała się na „ewolucję” tego modelu. Słowo ewolucja jest w cudzysłowie, bo wielu obserwatorów twierdzi, że to tylko PR-owa etykieta, przykrywająca rzeczywiste porzucenie holakracji.

Niezależnie od medialnej pikanterii sprawy, władze Zappos przyznają, że okazało się, że holakracja zbyt mocno koncentruje się na zadaniach. Z pozoru pracownicy mieli dużą swobodę, ale w praktyce odczuwali ogromną presję na wykonywanie zadań. Okazało się, że uczestnictwo w różnych kręgach sprowadzało się do biernego przyjmowania listy zadań do realizacji. Samodzielność oznaczała, że pracownik sam decydował, jak je wykonać. Niby to oznacza swobodę, ale duża sztywność zasad holakracji sprawiała, że ludzie czuli się pozostawieni sami ze swoimi zadaniami. Ponadto mieli niewielki wpływ na ogólny kierunek podejmowanych działań. To wszystko składa się na obraz karykatury empowermentu.

Brak gotowych receptur

Jak pokazuje przypadek Zappos nie ma prostych receptur według, których można bezboleśnie wprowadzić autonomię pracowniczą. Sztywne trzymanie się zasad holakracji doprowadziło do zmarginalizowania kwestii społecznych w przedsiębiorstwie. W efekcie motywacja pracowników do podejmowania własnych inicjatyw i zgłaszania pomysłów była na bardzo niskimi poziomie.

Czy to oznacza, że nie ma alternatywy dla „starej dobrej” hierarchii? W końcu ten twór towarzyszy ludzkości od tysiącleci. Hierarchie można też zaobserwować w strukturach społecznych różnych zwierząt. Może głęboko w ludzką naturę jest wpisana potrzeba funkcjonowania w ramach mniej lub bardziej sztywnej piramidy władzy?

Moim skromnym zdaniem, nic jeszcze nie jest przesądzone. Empowerment i samoorganizacja niosą wiele korzyści. Wiele organizacji eksperymentuje z tymi formami i pewnie nie raz jeszcze usłyszymy o sukcesach tworzonych w warunkach autonomii pracowniczej. A jakie jest Wasze zdanie?