Czy możemy pozbyć się kierowników i prezesa w firmie? Czy jest możliwe, żebyś sam ustalał swoje zadania i wynagrodzenie w pracy? I czy firma to przeżyje? Frederic Laloux w swojej książce Pracować inaczej na wszystkie te pytania odpowiada twierdząco. To była dla mnie szokująca lektura, która przekonała mnie do tego, że organizacja turkusowa, w której nikt nikomu nie jest szefem, może efektywnie działać w dzisiejszym świecie. Mało tego – autor zrobił to w rewelacyjny sposób, bo książkę czyta się jednym tchem.

To będzie nietypowa recenzja. Wykroczę w niej trochę poza ocenę książki dlatego, że turkus w polskim zarządzaniu jest w ostatnich latach kolorem bardzo modnym. Określenie turkusowe organizacje (i zamiennie samoorganizacje) święci triumfy w środowisku szkoleniowym i trenerskim. A przynajmniej wynika tak z wielu publikacji, które śledzę w sieciach społecznościowych i blogosferze. Czym jest turkusowa organizacja? Skąd się wzięła ta idea? Co zmienia w biznesie? Zapraszam do lektury.

Skąd się wzięła organizacja turkusowa

Zacznijmy od początku – określenie „organizacja turkusowa” Frederic Laloux spopularyzował w książce pt. Reinventing Organization z 2014 r. Autor przedstawia w niej wizję samoorganizacji, czyli podmiotów, w których nie ma szefów, a pracownicy (choć może lepszym określeniem będzie uczestnicy) sami decydują, co robić, w jaki sposób i ile będą zarabiać. Wizja jest na tyle śmiała, że pewnie niespecjalnie zainteresowałaby praktyków zarządzania, gdyby nie to, że Laloux pokazuje przykłady przedsiębiorstw, które działają efektywnie na bazie tego modelu.

[su_pullquote align=”right”]W turkusowych organizacjach nie ma szefów, a pracownicy sami decydują, co robić, w jaki sposób oraz ile będą zarabiać[/su_pullquote]

Pozycja już rok po premierze została wydana w języku polskim pt. Pracować inaczej i spotkała się z dużym zainteresowaniem. Polski tytuł – moim skromnym zdaniem – jest jednak mylący. Uważam, że dużo gorzej oddaje treść książki niż oryginalny. Głównym tematem, który bierze na tapetę Laloux nie jest bowiem to, jak pracujemy. Książka traktuje przede wszystkim o tym, jak (my wszyscy, jako ludzkość) organizujemy naszą aktywność i współpracę.

Z perspektywy współczesnego życia społecznego być może wychodzi na jedno. Bo dziś aktywność ludzka to przede wszystkim aktywność zawodowa. Jednak Laloux patrzy na temat szerzej. I nie da się mówić o turkusowych organizacjach, analizując to zjawiska przez pryzmat schematu pracy najemnej. Jeśli Laloux ma rację i przyszłość rzeczywiście należy do samoorganizacji, to będzie to oznaczać koniec organizacji, w jakich dziś funkcjonujemy. Co za tym idzie pojęcie pracy ulegnie zmianie. W turkusowych organizacjach liczy się bowiem przede wszystkim zaangażowanie, a nie wypełnianie z góry narzuconych obowiązków.

Kolory organizacji

Aby pokazać czym są samoorganizacje, w pierwszej części książki Laloux przygotowuje grunt. Z rozmachem prezentuję swoją wizję historii cywilizacji, w której wraz z postępem technologicznych i kulturowych pojawiają się nowe formy organizacji ludzkiej aktywności:

Bandy i watahy

• W bandach i watahach (organizacja czerwona) spoiwem jest strach przed przywódcą, a organizacja sprowadza się do podziału pracy między uczestników. Struktura ta jest z natury niewielka i bardzo niestabilna, bo opiera się wyłącznie na sile i autorytecie szefa. Sprawuje on bezpośredni nadzór nad każdym (brak szczebli pośrednich). Forma ta do dzisiaj jest spotykana w grupach przestępczych (np. gangi).

Armie

• W armii (organizacja bursztynowa) władza wynika z ról organizacyjnych przypisanych kolejnym szczeblom hierarchii. Działania mają dużo większą skalę, dlatego, że są regulowane przez procedury i przepisy. To umożliwia koordynację dużo większej liczby osób, które nawet nie muszą się znać. Współczesne struktury biurokratyczne (administracja publiczna) są organizacjami zbudowanymi wokół tej logiki.

Maszyny

• Maszyny (organizacja pomarańczowa) to organizacje wyrosłe po rewolucji przemysłowej. Na siatkę hierarchicznych zależności i biurokratycznych procedur nałożono w nich mechanizmy wewnętrznej rywalizacji. Obszar rywalizacji i aktywności jest wyznaczany przez jednolite cele strategiczne. Władza jest przypisana do stanowiska, ale wspólny cel strategiczny jest od niej ważniejszy. Dlatego tworzone są wieloliniowe zależności – zespoły projektowe, grupy robocze i pracownicy mogą podlegać kilku osobom i wprowadza element rywalizacji. Konflikty, które z tego wynikają są rozstrzygane na podstawie kryteriów merytorycznych. Maszyna jest podstawową formą organizacji działalności współczesnych korporacji.

Rodziny

• W rodzinach (organizacja zielona) otwarcie kontestuje się znaczenie podporządkowania służbowego. Wartością nadrzędną nie jest władza, a realizacje różnorodnych celów wielu grup tworzących organizację. Głównym regulatorem są wspólne normy kulturowe – odwołanie do nich służy rozwiązywaniu konfliktów, pozwala na zbudowanie wspólnych celów i prowokuje do zaangażowania. Według Laloux część współczesnych korporacji (np. Starbucks) jest zbudowana według tej idei.

Samoorganizacje

• Samoorganizacje (organizacja turkusowa) idą w jeszcze dalej. Tu z zasady nie ma żadnych szefów i nikt nie ma władzy. Każdy członek sam decyduje na jakich zasadach funkcjonuje w organizacji (to dotyczy również wynagrodzenia) i co w niej będzie wykonywać. Laloux podaje prezentuje kilka studiów przypadków organizacji, które w ten sposób działają, m.in. Buurtzorg i FAVI.

Zasady turkusowej organizacji

Ewolucyjny cel

Samoorganizacja w swoich założeniach jest zbudowana na zupełnie innej filozofii niż przedsiębiorstwa, które znamy z praktyki biznesowej. Pierwszą fundamentalną różnicą w stosunku do organizacji pomarańczowych jest to, że przetrwanie organizacji turkusowej nie jest jej podstawowym celem. Organizacja turkusowa funkcjonuje, aby realizować cel istotny dla swoich członków i funkcjonuje tak długo, jak długo jest dla swoich członków przydatna. Strategie organizacji turkusowych wyłaniają się (strategie emergentne), a cele mają charakter ewolucyjny.

Biznes tylko przy okazji

Samoorganizacje negują współczesne kategorie biznesowe. Konkurent nie jest traktowany jako rywal, tylko sojusznik w realizacji misji organizacji. Nikt nie traci głowy z powodu udziałów rynkowych. Mierniki są powiązane bezpośrednio z misją, a założenie o maksymalizacji wartości dla właściciela nie obowiązuje. Wartość ma być tworzona, ale w szerszym kontekście. Ma być wartością dla wszystkich grup interesu i być zgodna z podstawowym celem organizacji. Zysk pojawi się wtedy, gdy ta wartość rzeczywiście będzie generowana.

Zaangażowanie

Samoorganizacje negują etykę profesjonalizmu, jako zbyt powierzchowną. Siłą organizacji turkusowej są zaangażowani pracownicy, którzy dają z siebie dużo. Robią to nie po to, aby zarobić premię, a realizować swoje cele i rozwijać się. To oznacza, że organizacja turkusowa musi umożliwiać pracownikom podejmowanie inicjatyw i realizowanie nowych pomysłów. A tu główną barierą według Laloux są hierarchiczne struktury organizacyjne.

Bez struktur władzy

W organizacjach turkusowych w konsekwencji nie ma żadnych struktur władzy. Zero kierowników, dyrektorów – nic z tych rzeczy. Pracownicy (uczestnicy) są podzieleni na małe zespoły, w których sami organizują pracę na najbliższy okres. Dzielą się zadaniami, a jeżeli ktoś pełni rolę koordynatora, to nie znaczy, że ma władzę. Po prostu dba o przepływ informacji i porządkuje dokumentację.

Centrala ma bardzo ograniczoną rolę. Biuro centralne zatrudnia niewiele osób, a ich rola sprowadza się do wyłącznie doradzania. Nikt nie tworzy centralnych szczegółowych budżetów i planów. Koordynacja działań następuje na zasadzie tworzonych oddolnie przez wszystkich pracowników priorytetów.

Samozarządzanie

Każdy członek organizacji w modelu turkusowym jest w takim samym stopniu uprawniony do podejmowania decyzji, nawet tych kluczowych i finansowo istotnych. To znaczy, że „szeregowy” pracownik może zdecydować o rozpoczęciu inwestycji. Przy ważnych decyzjach obowiązuje jednak procedura konsultacji, w której powinien zasięgnąć opinii innych zaangażowanych osób.

Warto podkreślić, że procedura konsultacje nie służ uzyskaniu zgody. W turkusowej organizacji pracownik ostatecznie sam decyzję podejmuje. Konsultacje służą lepszemu przygotowaniu do decyzji i uwzględnieniu interesów innych. Jednak nawet w przypadku opinii negatywnej, pracownik ma prawo podjąć decyzję w takim kształcie, jaki uważa za słuszny. Powinien pamiętać, aby być fair wobec innych, ale nie ma formalnych narzędzi, które by to blokowały. Jedynym mechanizmem regulacji jest ewentualny ostracyzm grupy współpracowników.

Czy to w ogóle może działać?

Musicie przyznać, że brzmi to szokująco. W zarządzaniu wiele osób podkreśla dziś konieczność decentralizacji i większego zaufania pracownikom. Jednak nikt w swoich postulatach nie idzie tak daleko jak Laloux. Pytanie, czy to w ogóle może działać, jest zupełnie naturalne.

Laloux twierdzi, że tak. Daje też namacalne dowody w postaci przykładów organizacji, które tak działają. Są one dosyć zróżnicowane. Część z nich jest non-profit, a część działa dla zysku. Są organizacje medyczne, edukacyjne, usługowe, przemysłowe i handlowe. Są niewielkie przedsiębiorstwa i gigant z listy Fortune 500 z 40 000 pracowników. Dziesięć przykładów to mała próba, ale jej zróżnicowania nie można zignorować. Organizacje turkusowe nie są fanaberią i mają potencjał do dalszego rozwoju.

Kluczowym warunkiem wstępnym wydaje się coś, na co Laloux zwraca uwagę w pierwszej części książki. Prezentując historię cywilizacji, stawia tezę, że towarzyszył jej rozwój mentalny ludzi. Organizacja turkusowa nie będzie dobrze działać, jeśli będzie w niej ludzi, potrafiących się zaangażować bez zewnętrznych motywatorów.

Podejście mentalne może być ogromną barierą i chyba, dlatego idea samoorganizacji jest dla nas tak szokująca. Na co dzień funkcjonujemy w pomarańczowych korporacjach (a często też w bursztynowych biurokracjach). To doświadczenie tworzy nasze nawyki organizacyjne i kształtuje sposób patrzenia na współpracę. I to dlatego tak trudno nam bezkrytycznego zaakceptować wizję organizacji, w której nie ma szefów.

Podsumowując

Pracować inaczej prowokuje do podważenia naszych utartych założeń, które sprawiają, że na co dzień patrzymy na przedsiębiorstwa w taki, a nie inny sposób. To niezaprzeczalny walor zarówno samej książki, jak i idei organizacji turkusowej. Książkę Laloux świetnie się czyta, szczególnie w dwóch pierwszych częściach, gdzie autor żywiołowo wprowadza koncepcję kolorów organizacji oraz pokazuje organizacje turkusowe na rzeczywistych przykładach. Do wad zaliczyłbym nadmierną jednostronność. Organizacja turkusowa to niewątpliwie powiew świeżości w nauce o zarządzaniu. Jak wszystko jednak ma swoje ograniczenia. Laloux o nich nie pisze – może w przyszłości zbiorę krytyczne przemyślenia na ten temat i stworzę osobny wpis. Tym czasem gorąco polecam lekturę – to naprawdę wartościowe i inspirujące źródło dla wszystkich zainteresowanych nowoczesnymi spojrzeniami na biznes i organizacje.

Dane bibliograficzne:

Frederic Laloux, Pracować inaczej, Wydawnictwo Studio EMKA, 2015

Dostępne po angielsku na stronie autora: Reinventing Organizations również w modelu „zapłać ile uważasz za słuszne”